很多企業(yè)面臨人才短缺問題，人才供給不足嚴重制約公司的發(fā)展，甚至不得不主動放緩發(fā)展的步伐。實踐證明，人才培養(yǎng)是最經濟、最可靠的人才獲取方式。大部分企業(yè)人才供給不足恰恰是因為內部人才培養(yǎng)的成效不佳，而輪崗作為一種重要的人才培養(yǎng)方式往往被企業(yè)忽視，事實上，輪崗可以有效提高人才的綜合能力并開拓視野，通過精心規(guī)劃的輪崗實訓，可以使人才培養(yǎng)事半功倍。

　　人才成長的三要素

　　一個人主導并完成某項工作的大體模式可以描述為：以個人思維調用專業(yè)知識或經驗，再組織起相關人員完成這項工作。這個過程中主要涉及個人的三個方面能力，即思維方式、專業(yè)技能和管理能力。

　　一位基層員工，日常面對的是具體工作，需要解決的不是復雜問題，因此，他更多地運用線性思維，更多地依賴自己的專業(yè)技能，做好自我管理，便可以做出優(yōu)秀的績效。但是，很難想象一個高層管理者工作時只能運用線性思維，局限于本專業(yè)知識，只能做好自我管理而不能很好地管理他人的管理者并不稱職。

　　一般而言，不同層級的人員在完成工作時在思維方式、專業(yè)技能、管理能力三方面的要求是不同的，人才成長的三要素模型描述了這種差異及變化趨勢。人才成長的三要素模型如圖1所示，此消彼長的圖形表達了不同層級崗位對人才的思維方式、專業(yè)技能、管理能力等因素的比例。

　　人才由基層成長為高層管理的過程，是三個此消彼長的過程：

　　思維方式的此消彼長。由基層向高層成長的過程中，一定需要思維方式的轉變，工作中線性思維的比重逐漸變少，系統(tǒng)性思維逐漸變多。

專業(yè)技能的此消彼長。隨著職位的升高，與本專業(yè)領域以外的人和事的交互必然增多，完成工作時所需的其他專業(yè)領域的知識將逐漸變多。

　　管理能力的此消彼長。隨著職位的升高，管理他人的能力必須逐步提升，在管理自我和管理他人兩方面的能力以及精力此消彼長。

為什么強調輪崗在人才培養(yǎng)中的作用

　　通過輪崗，員工可以在實踐中不斷改進自身的思維方式，不斷延展專業(yè)技能和領域經驗，不斷提升管理自我和管理他人的能力。

　　在輪崗過程中，員工可以接觸更多不同的工作，崗位變動帶來的變化和沖擊是人才成長的催化劑：不同崗位的思維習慣不同，輪崗有利于培養(yǎng)對象不斷打破固有思維、接受新觀點，進而有利于提升系統(tǒng)思維能力，逐步強化系統(tǒng)思維的習慣；不同的崗位所需要的專業(yè)知識和能力不同，通過輪崗可以培養(yǎng)一專多能的綜合型人才，這種一專多能的可貴之處不僅在于能夠直接處理多領域問題，更在于能夠理解本專業(yè)領域之外的合作伙伴以及領導來自多個專業(yè)領域的人一起工作。

　　同時，輪崗意味著實踐，輪崗時的培訓和學習最終也是為了實踐，721法則揭示了實踐是人才成長的最佳途徑。微軟、聯(lián)想等知名跨國企業(yè)也將721法則應用于人才培養(yǎng)過程中。所謂721原則（如圖2所示）是指：70%的能力發(fā)展源于挑戰(zhàn)性的經歷和修煉，20%的能力發(fā)展源于與高手接觸和見識（向他人學習），僅10%的能力發(fā)展源于知識和技能的教育和培訓。

　　最后，輪崗是一種更為高效的人才培養(yǎng)方式，真正值得培養(yǎng)的人最終會因為輪崗而加速成長。圖3揭示了輪崗培養(yǎng)模式是如何加速被培養(yǎng)對象成長的，圖中圓圈的大小可以理解為能力的大小。由于輪崗能夠使得被培養(yǎng)對象不斷地接受更大的挑戰(zhàn)、解決更復雜的問題，能夠不斷地在深度和廣度拓展其視野，其能力的提升也會更快。

　　事實上，很多國內明星企業(yè)在人才培養(yǎng)的過程中運用了輪崗。例如，萬科某高管10年的成長路徑（如圖4所示）體現(xiàn)了其不斷接受新崗位、新挑戰(zhàn)的過程，通過輪崗的考察與鍛煉最終成長為高管：

從客戶經理轉崗為工程管理部經理可視為第一次輪崗，通過不同職能間的輪崗擴展其專業(yè)寬度；

從工程管理部經理轉崗為魅力項目經理可視為第二次輪崗，進一步擴展其專業(yè)寬度、管理幅度、思維方式；

從魅力項目經理轉崗為萬科城項目經理可視為第三次輪崗，通過從管理小項目到管理大項目的轉變，使其接受更大的挑戰(zhàn)。

實施輪崗過程中需要注意什么

　　前文我們討論了輪崗在人才培養(yǎng)中的重要意義，企業(yè)在實施輪崗的過程中，我們建議重點關注以下幾個注意事項。

　　●選擇合適的人并控制輪崗規(guī)模

　　以人才培養(yǎng)為目的的輪崗需要選擇值得培養(yǎng)的人，值得培養(yǎng)的人需具備兩大特征：首先是具有先公后私的品質，與公司價值觀相符；其次是具有高潛力。我們基于多年的實踐經驗和研究總結了先公后私的人必備的行為特質，如圖5所示。

　　以人才培養(yǎng)為目的的輪崗需要選擇一定職級的人。輪崗的目的是培養(yǎng)人才，因此輪崗人員的職級應該有所考慮，不建議安排基層員工輪崗，基層員工應在自己本專業(yè)領域發(fā)揮特長，展示自己的專業(yè)技能。例如圖6中展示的生產總監(jiān)的成長案例，該生產總監(jiān)因其在專員、主管崗位上的出色工作表現(xiàn)被確定為值得培養(yǎng)的人，在經理級獲得輪崗機會，最終被培養(yǎng)為生產總監(jiān)。

輪崗應控制規(guī)模，避免大規(guī)模輪崗對公司運營造成較大的負面影響。另外，阿里巴巴“穩(wěn)兩級，輪一級”的做法也非常值得借鑒。所謂“穩(wěn)兩級，輪一級”是指輪崗崗位的上級和下級需保持穩(wěn)定。

　　●輪崗要極具目的性，要解決實際問題

　　以人才培養(yǎng)為目的的輪崗需要明確重點考察被培養(yǎng)對象的哪些方面，培養(yǎng)哪些能力。不是為了輪崗而輪崗，輪崗要讓被培養(yǎng)對象接受更大的挑戰(zhàn)，要解決實際問題或產出實際績效。

　　比如本文圖4中那位萬科的高管在成長過程中，從管理一個職能到管理一個項目，從管理一個小項目到管理一個大項目，每一次崗位的變動都是接受更大的挑戰(zhàn)，同時必須接受新崗位的考核，完成既定的業(yè)績目標。如果未能達成業(yè)績目標，他也不大可能勝任更高的職位，應對更大的挑戰(zhàn)，也就不能最終成為高管。

　　同時，給予被培養(yǎng)對象更大挑戰(zhàn)的同時，也需要充分考慮其應對挑戰(zhàn)的能力，避免拔苗助長。應該避免讓被培養(yǎng)對象承擔其無法完成的艱巨任務，更應避免讓被培養(yǎng)對象去解決一個歷史遺留問題或者無法解決的問題，而要發(fā)揮其優(yōu)勢，讓其在輪崗的同時創(chuàng)造價值。

　　最后，每一次輪崗都應該對被培養(yǎng)人做出評價，判斷培養(yǎng)目標是否達成、被培養(yǎng)人是否能夠勝任更大的挑戰(zhàn)等。評價時應采用圓桌會議集體討論的方式，與會人員應至少包括直接上級上一篇：冰雪天氣安全行車寶典下一篇：春風十里彩云南，揚帆起航正當時